Grund-Satz

Das Wachstum eines Unternehmens ist eine «gefreute» Sache. Man behauptet sich am Markt. Man schnappt einem Mitbewerber vielleicht sogar Marktanteile weg. Man wird sowohl als Unternehmen wie auch als Unternehmer bekannter.

Ein Unternehmen, das sich positiv entwickelt, strahlt eine positive Aura aus. Das färbt auf bestehende wie neue Kunden ab. Aber auch auf bestehende wie neue Aktionäre oder Mitarbeiter.

Doch dabei darf man etwas nie aus den Augen verlieren: Wachstum ist nicht gratis – Wachstum muss finanziert werden.

Falsch: mehr Umsatz = mehr Gewinn

Umsatz ist nicht gleichbedeutend mit Gewinn. Und ebenso wenig ist mehr Umsatz gleichbedeutend mit mehr Gewinn. Im Prinzip weiss das jeder Unternehmer. Trotzdem geht das Einmaleins des Unternehmertums leicht in Vergessenheit. Die typische Budget-Vorgabe lautet "mehr Umsatz". Warum nicht "mehr Gewinn"? Zumal mehr Umsatz unter Umständen sogar weniger Gewinn bedeuten kann.

Richtig: mehr Umsatz = mehr Ausgaben

Nehmen wir als Beispiel ein Ein-Mann- oder ein Eine-Frau-Unternehmen. Es erhält mehr und mehr Aufträge. Dadurch ist die Arbeit früher oder später nicht mehr durch eine Person zu bewältigen. In diesem Fall wird oft die Anstellung eines Mitarbeiters ins Auge gefasst. Ein Mitarbeiter bedeutet auf der Ausgabenseite auf der Stelle:

mehr Arbeit für den Unternehmer: Suche, Einstellung, Einarbeitung, Kontrolle des neuen Mitarbeiters, mehr Lohnkosten und Lohnnebenkosten, mehr Raum (Büro- oder Werkstattmiete), mehr Telefonkosten, mehr Reibungsverluste (Information / Kommunikation zwischen zwei Menschen)

Ein Mitarbeiter bedeutet auf der Einnahmenseite in der Regel noch gar nichts. Weil ein neuer Mitarbeiter nicht automatisch neue Aufträge einbringt. Schlimmer noch: In Aussicht gestellte Aufträge können unter Umständen nicht eingehen. Oder bestehende Aufträge / Mandate können wegfallen.

Je mehr Aufträge, desto wichtiger die Finanzplanung

Mehr Aufträge bedeuten in jedem Fall mehr Aufwand – mehr Sachaufwand, mehr Personalaufwand. Unser Rat: eine Finanzplanung, die alle Parameter umfasst und auch die Unwägbarkeiten des Geschäftslebens ins Kalkül zieht.

Vom Lohn zum Umsatz

Angenommen, Ihr Mitarbeiter kostet das Unternehmen pro Jahr CHF 60’000 bis 70’000 (Lohn und Lohnnebenkosten, ohne Büromiete etc.).

Damit Ausgaben und Einnahmen und Gewinn im selben Verhältnis zueinander stehen wie bis anhin, müsste Ihr neuer Mitarbeiter einen Umsatz generieren, der mittel- bis langfristig rund dem doppelten Betrag seiner Lohn- und Lohnnebenkosten entspricht, also CHF 120’000 bis 140’000.

Allein an diesen Proportionen können Sie grob abschätzen, ob sich Ihr Unternehmen einen Mitarbeiter leisten kann.

Ein Mitarbeiter kostet Sie auch Liquidität

Ein Beispiel: Sie und Ihr neuer Mitarbeiter leisten effektiv je 100 produktive Stunden pro Monat (unter Berücksichtigung von nichtproduktiven Stunden wie Ferien, Weiterbildung, Krankheit, Militär und andere Abwesenheiten). Die Stunde können Sie mit CHF 150 in Rechnung stellen.

2 x 100 Stunden = 200 Stunden 
200 Stunden à CHF 150 = CHF 30'000

Für Ihr Unternehmen und damit für Sie persönlich ist es zwar erfreulich, wenn Sie diesen Betrag monatlich in Rechnung stellen können. Bis jedoch alle Rechnungen beglichen sind, benötigen Sie Liquidität – für den Lohn Ihres Mitarbeiters (und Ihren eigenen), für die Lohnnebenkosten (AHV, BVG, etc.) und für die Arbeitsplatzkosten (Miete, Strom etc.).

Teilbeträge statt Totalbeträge

Bauvorhaben gehen schnell ins Geld. Im Baugewerbe sind deshalb Abschlagszahlungen an der Tagesordnung. Das heisst: Der Bauunternehmer stellt seine Leistungen entsprechend dem Baufortschritt in Rechnung: Aushub, Fundament, einzelne Stockwerke, Rohbau etc. Diese Art von «Ratenzahlung» können sich auch andere Unternehmen zunutze machen.

Auftrag im Ausland?

Freude herrscht. Ein Unternehmen hat einen grossen neuen Auftrag im Ausland hereingeholt. Basis dafür war eine Offerte. Bei der Realisierung läuft nicht alles ganz nach Plan.

Beispiele:Sie sind mit den lokalen Verhältnissen im Ausland nicht vertraut. Die Währungsschwankungen bedeuten für Sie ein Risiko. Die Distanz oder auch die sprachlichen Feinheiten können ein Problem in Ihrer Kommunikation darstellen.

Das alles kann dazu führen, dass ein Auftrag aus dem Ruder läuft. Und dass das Wachstum unter dem Strich statt einen Gewinn einen Verlust bedeutet.

Vom Wachstum zum Engpass

Wachstum ist eine Investition. Das Geld für diese Investition muss vorhanden sein oder von einem Geldgeber zur Verfügung gestellt werden. Andernfalls drohen Probleme mit der Liquidität.

Die Folge: Die Firma bezahlt ihre Lieferanten nicht mehr pünktlich. Motto: «Irgendwann kommt der geschuldete Betrag schon herein.» Die Folge davon ist wiederum: Skonto-Abzüge sind nicht mehr möglich. Oder: Die Lieferanten ändern die Lieferkonditionen, indem sie zum Beispiel bisher gewährte Rabatte nicht mehr gewähren. Oder sie verlangen Vorauszahlungen.

Zum Wachstum verdammt

In manchen Branchen findet der Innovationsschub mit hoher Kadenz statt, z. B. in der IT-Branche. Das zwingt die Unternehmen, fortlaufend in neue Soft-/Hardware zu investieren und fortlaufend zu expandieren, um die höheren Kapazitäten, die mit der neuen Soft-/Hardware geschaffen wurden, auszulasten bzw. zu amortisieren.

Dieses – unfreiwillige – Wachstum kann dazu führen, dass die Unternehmen gezwungen sind, Preisnachlässe zu gewähren. Was wiederum den Gewinn und damit den Gesamterfolg des Unternehmens schmälern kann.

Grosser Auftrag – grosses Problem

Ein Beispiel: ein Unternehmen, das Anlagen baut. Und das ins Ausland expandieren möchte. Jede Anlage wird nach den Spezifikationen des Kunden individuell gefertigt. Dazu muss ein Mitarbeiter die Gegebenheiten vor Ort erfassen. Es entstehen Reisekosten.

Die Ausarbeitung der Offerte kostet wiederum Zeit und Geld. Ebenso die Verhandlungen über die Konditionen der Lieferung und Bezahlung.

Kommt die Bestellung zustande, muss der Anlagenbauer die nötigen Komponenten bestellen und bezahlen. Schliesslich wird die Anlage verschifft und beim Kunden montiert. Nun folgen Tests, allfällige Anpassungen und dann die Abnahme. Je nach geografischer Distanz zwischen Anlagenbauer und Kunde kann das ganze Prozedere ein halbes Jahr in Anspruch nehmen. Oder mehr. In dieser Zeit fallen fortlaufend Kosten an – Arbeit, Material, Transport.

Das alles muss der Anlagenbauer bei seinen Überlegungen mitberücksichtigen, bevor er die Strategie «Wachstum im Ausland» in Angriff nehmen kann.

Kostenpunkt Vorfinanzierung: Beispiel: Eine Anlage kostet 1 Mio. CHF. Der Deckungsbeitrag beläuft sich auf 20%. Demnach muss der Anlagenbauer CHF 800'000 vorfinanzieren – dies während 6 Monaten (siehe oben). Oder sogar während 8 Monaten, wenn die Rechnung innerhalb von 2 Monaten beglichen werden muss. Wie es im Ausland oft üblich ist.

Kann der Anlagenbauer diesen Betrag nicht selber finanzieren, benötigt er dafür eine Bank. Das heisst: Der Anlagenbauer muss mit Zinskosten rechnen. Womit sich der Deckungsbeitrag entsprechend schmälert.

Fixe Kosten – variable Kosten

Hohe Fixkosten können ein Unternehmen sehr belasten und es sogar in den Konkurs treiben. Deshalb versucht man, die Fixkosten möglichst zu senken. Was oft schneller gesagt denn getan ist.

Beispiel: Die fixen Lohnkosten oder die fixen Mietkosten lassen sich erst nach Kündigung der entsprechenden Verträge senken.

Temporäre statt fixe Beschäftigung: Temporäres Personal kann je nach Situation eine sinnvolle Lösung sein. Zum Beispiel, um saisonale Auftragsspitzen zu brechen.

Temporäre Lösungen haben aber nicht nur Vorteile. Die Kosten pro Stunde sind höher (weil das Vermittlungsbüro für seinen Aufwand ebenfalls entschädigt sein will). Und temporäres Personal hat mitunter nicht dieselbe Qualifikation und Kenntnisse der Prozesse.

Teilzeit- statt Vollbeschäftigung: Oft suchen Arbeitnehmer eine Anstellung von ein oder zwei Tagen pro Woche. Teilzeitarbeit kann für Ihr Unternehmen sinnvoll sein. Wobei nicht nur die Anstellung in Teilzeit in Frage kommt, sondern auch eine Lösung im Stundenlohn.

Rückstellungen für das Wachstum

Wie gesagt: Wachstum ist eine Investition. Dazu wird Kapital benötigt. Also kann man die Überlegung anstellen, Rückstellungen vorzunehmen, um mit diesem Kapital eines Tages das Wachstum zu finanzieren.

Schön wär’s. Die Realität: Die Steuerbehörden akzeptieren keine Rückstellungen für künftige Investitionen – zum Beispiel auch nicht für künftige Renovationsbedürfnisse.

Rückstellungen sind nur möglich für Mittelabflüsse, deren Ursache im Rechnungsjahr liegt und deren Fälligkeit zu einem späteren Zeitpunk wahrscheinlich wird.